如何玩好互联网创业 听任剑琼聊聊2016年的汽车互联网创业还靠谱吗？
专业出黑
2015年，汽车业成了创业热土。从整车至后市场，从打车软件到自媒体、APP。有创新企业陷入困顿，也有创新企业已经关门，但后继者如云。
在这一年，任剑琼被贴上了“中国汽车+互联网+投资”的标签。她曾经是500强的高管，创造了中国汽车界第一女性领导者的神话。
2016开始之际，任剑琼想聊一聊过去这一年。
BY
任剑琼
过
去的2015年，创业创投领域有一些新特征。
在2014年，你会看到大量创业项目，以自成闭环为目标。互联网创业，先是一个个巨大开口，各个领域层出不穷的创业者跳进去，震荡出几个大户，形成闭环。很快，一个个巨大开口开始收窄，合围。当然，以BAT为主角、以资本为主要推手的并购，让合围来得更快。一个直接的结果是，仅靠一个小团队，形成垂直生态的几率越来越低。
去年，“互联网＋”成为共识，从另一个角度印证，纯凭线上流量聚合，商业模式单薄，用户体验断裂；而自成闭环，模式太重、代价太大。
向下对接线下实体经济、向上对接线上大生态，已经成为一个无法回避的选择。
“互联网＋”，表面上看，是一种对接、融通，这后面，是一种艰难的磨合。
先说对接实体经济。
说白了，就是一帮创业的去对接一帮就业的；一帮自己的身家和公司命运绑在一块儿的人去对接一帮领年薪的人。
对于那些本身处在生死线上的产业，对接会容易些，如传媒、家电、旅游。你无法想象海尔辟出如此大的空间去孵化无数智能硬件团队，你也无法想象传统媒体人对着自己的app心心念念地算流量、隔日存留、转化率。日薄西山，穷则思变。
但是，对于那些产业封闭性强、政策壁垒高、毛利率仍然可观，处于风暴中心还拥有短暂“宁静”的行业，对接就很艰难。比如汽车、比如银行。
再说对接线上BAT大平台、大生态。说白了，就是一帮创业的去对接一帮守业的；一帮自己的身家和公司命运绑在一块儿的人去对接一帮身家已经数字化的人。
同样是互联网创业，有些大互联网公司，组织架构和企业文化与国企已经比较接近。
对于创业团队来说，理解自己的核心技术和产品之于大平台的价值，至关重要；找对人，至关重要；确立自己的不可替代性，至关重要。你有了不可替代的价值，你就有可能在BAT系列里放上一个水龙头，把流量接过来。
简单说，创业门槛在提高。除了知道自己能干什么，你还得知道周遭在干什么，你是棋盘上一个棋子，还是一个破局者。
去年12月初有篇文章，盘点去年拿到A轮的846家创业公司，快倒闭完了。虽说实体经济每年倒下的中小企业肯定N倍于这个数字，但遭遇资本寒冬的创投领域，还是需要理性的复盘。
当一场游戏只有带着你本不太喜欢的人一起玩，当你为了改善乃至改变一种现状而创业，却不得不与造成这种现状的主体共同构建生意模式，梦想和情怀忽然显得苍白无力。有时，是契机的问题；有时，是时机的问题。在体系封闭、产业链条复杂度很高的领域创业，一开始就需要考虑结盟、考虑谁有可能成为你扩大规模的关键力量。在汽车领域，是直奔前装，还是获取足够用户后再走前装，是完全两种不同的模式，对业务架构、团队组合和跨界融合的要求完全不同。没有把战略问题想清楚，只谈情怀，是一种可爱的天真。
2015年，许多500强高管出来创业，是一个好现象。这帮人知道大机构干活的姿势，有系统性思维，带过团队。他们想明白了，决定放下，出来创业，还是比较有优势的。当然，都有阵痛。最痛的，一个是面子和落差，这个谁也帮不了，只能自己消化；一个是移动互联网运营。这个活儿“85后”、“90后”干得漂亮，你要找到这样的联合创始人或核心团队成员，否则，怎么干都差一口气。
最近，和一个相识15年的500强金领交流。他说：“你对500强有偏见。创业有那么高深吗？你说，有什么创业的事是我们这些人干不了的。”
我说：“你是金领，做到这个位置，在500强，要招人，找HR，HR招得不好，你可以苛责；要出差，有人安排酒店机票车接车送；要出方案，一堆先扑上来；业绩不好，有系统性保护，所有决策都是一层层汇报上去再批复下来。除非你实在无能……你最大的挑战，可能是搞定上面，摆平同级。如果，你出来创业，人要一个一个自己找，先学会在51Job，拉勾网和Boss直聘上怎么勾搭人、怎么通过关键字组合找到合适的人；招到几个人后，你可以叫自己CEO，但基本上订盒饭、订如家快捷、抢打折券这些事，你都要自己干；你要学会和房东一块钱一块钱地谈房租，和投资人一条一条抠条款，还要在请不起律师的情况下先让自己有见习律师的水平；你以为原来500强那些上下游伙伴会搭个手，结果发现你给人家写个200字微信，人家只回一两个字；你以为你原来的同事会关注你、支持你，结果发现人家连点个赞的支持都很吝啬……”
金领哥们儿不想听下去了。
出来创业的人都明白，创业意味着你选择了另外一种活法。围绕着创业的这个圈层，你开始一次全新的关系构建，或者说，人生构建。
可我为什么说到500强这儿来了？
事实上，每一个500强的创始人，几乎都是那个时代的创业者（），500强的命运轨迹，何尝不是今天创业者的参照。
股东利益最大化，使得财务导向的企业文化成为主流，这种格局本身，创新的空间非常狭小，拥有创新精神的人，空间也非常狭小。
去年参加TC汽车互联网大会，吴晓波说，一个产业能否实现“互联网＋”，要从几个纬度来考量，包括：
原有核心竞争力是否已经丧失？
原有产业生态链是否已经被破坏？
原有渠道、物流及品牌战略是否已经被颠覆？
消费者结构是否适应圈层化衍变？
是否出现跨界竞争者？
主权是否交棒“80后”？等等。
吴晓波不是汽车产业中人，但他一以贯之的商业逻辑完全成立。
变化永远从消费者端开始，然后是渠道，然后是营销，然后是上游，最后是巨人自身。
BAT们都是先拥有了用户，然后改变了媒体，改变了零售，改变了金融，改变了教育，改变了医疗。
核心问题仍然是：你是否真正以用户为中心？你是否真正提升了效率，降低了交易成本？你的组织架构是否围绕上述两点搭建？你的核心团队是否听得到**声？
在北京燕莎附近一个写字楼边上的小饭馆里，我和三个“90后”创业小伙伴吃饭。他们一年时间从双井的一个居民楼打拼到CBD地段的写字楼，并开始筹划海外分公司。我总是会问在他们看来很可笑的问题。我问：“总结下你们阶段性成功的秘诀好吗？”其中一个言语比较木讷地说：“能干的都去500强了，我们才有机会啊。”另一个最能说的创始人则懒得回答，说：“Joan你几点的火车，我叫个滴滴送你。”
还是那句话说的好：牛与不牛，先问问自己，你在不在第一现场？
那些在第一现场的人，往往连满足你好奇心和满足自己表现欲的时间都没有。而你坐在原地，思量、权衡、疑问抑或挑剔创业者的姿势不好看，都是一种对自我惰性的依从，也是衰老的标志，与生理年龄无关。
我对自己的金领朋友这样总结陈词：生活在这样一个时代，生逢这样的创变，漠视那股呼之欲出、力道强劲的先进生产力，并任由自己与之失之交臂，太对不起自己了。
后来，友人发来微信，说：那些中肯和“偏激”的话我都存留，自勉和共勉。
写到这里，已经跑题跑出去几里地了。
2016年已经开始一周了。
努力成为时间的朋友，不负这一场人生之约。
努力活出智慧，别让今天成功的创业公司，重蹈500强的宿命。
原文刊载于《上海证券报》，本文由修改
